再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范: 第一章 从市场新兵到第一大广告主(1)
p&g究竟是何方神圣?p&g创立于1837年,系由蜡烙商威廉宝特(lobal company)。如今,p&g全球总部设于辛辛那提市,营业据点遍布80多个国家,全球员工将近十一万人。
品牌管理制度的滥觞
长久以来,p&g一直在产品的研发、制造、以及行销上居于全球领导地位,尤以行销的优异表现最为人所津津乐道,这就与闻名遐迩的品牌管理制度脱不厂关系了。1931年,当时担任佳美香皂经理的麦肯洛(neil mcelroy)提出了以“品牌管理”为主题的报告,并获得了高阶主管的认同,于是,p&g就成为品牌管理制度的先驱者与拥护者,其行销运作也随之转变成以品牌为核心的操作,这个制度一直沿用至今,已成为p&g最大的特色。p&g藉由品牌经理全权负责品牌经营的制度,鼓励内部良性竞争,而达到提升员工士气与公司续效的双重利益。品牌经营与内部竞争的创举,使p&g拉开与竞争者之间的行销差距,得以在行销操作上领先群雄,并在市场上屡建奇功,此系统更被哈佛商学院采用,作为教学课程,由此可见p&g在品牌管理与行销操作上,的确有其不容忽视的代表性与实力,这也是为什么p&g值得我们深入研究的根本
因。
事实上,p&g除了在行销表现上备受肯定之外,在经营管理上也备受推崇,被业界尊称为全球经营最佳的企业之一。根据美国《财星》(fortune)杂志的年度调查,p&g已连续多年获选为“美国十大最受赞赏的企业”之一:也在针对企业招募及留住人才的能力所做的调查中获得高度的评价。二ooo年,《商业伦理》(business ethics)杂志更将p&g评选为全球100大最佳企业公民前五名:许多学者专家在写教科书或参考书时更常以p&g为范例,认为p&g足以做为其他企业的典范。
人才是企业最宝贵的资产
除此之外,p&g对人才的重视在业界也是出了名的,为了激发员工的向心力与认同感,确保公司利益与员工利益能够合而为一,p&g在员工福利与激励制度上也投注了许多心力,并被许多人誉为业界表率。早在1885年,p&g就实行每周上班五天半的制度,为美国工业史创下先例:紧接著,在1887年,又率先推出员工利润分享制,每个员工按照薪资与工资总额的比例来发放现金股利,每年发放两次;1891年,p&g订定了特别条款让员工人股;到了1903年,又进一步实施利润分享与员工认股结合的制度:1915年,在美国普遍缺乏退休保险计画的情况下,p&g率先实行全面性的病残退休人寿保险,以保障员工及其家属;到了1918年,又率先引进每天工作八小时的观念,随後又于1933年,推行每周工作五天的制度:到了1998年,p&g更推出了全球员工都享受得到的员工认股选择权,让所有员工都可以成为p&g的股东,而非只限于管理干部。由此可见,p&g在缩短工时、利润共享、以及照顾员工上身体力行,并深获好评。诸如此类的具体作为,不仅落实了p&g重视人才的主张,也为p&g所希望建立的主人翁精神(oetneeds),然後据此研发出适当的产品,并规画出适当的行销方案,以满足消费者的需求。由此可见,产品研发是p&g在行销操作上的重要支柱,在探讨p&g的行销成功奥秘时,千万不能忽略r&d这个重要的幕後支援角色。毕竟,如果没有源源不断的创新产品,行销人员顶多也只是“难为无米之炊”的巧妇,就算有一身好功夫,也只能徒叹“英雄无用武之地”。品牌经营为核心要务
前已提及,品牌管理制度是由p&g首先倡议,并彻底加以落实的,品牌经营已然成为p&g最核心、最关切的关键事务。前任p&g执行长阿兹特(ed artzt)就曾经说过:“品牌忠诚度是我们的事业基础。”这也是为什么p&g这个母公司的知名度,并不如其旗下知名品牌那么响亮。品牌几乎可以说是p&g的一切,在p&g的任何会议或讨论里,只要是违反品牌资产(off equity)的决策都会遭遇强烈的反对与质疑,行销人员最大的使命与任务,就是如何建立、维系、强化品牌的生命。基于对品牌经营与品牌资产的重视,p&g的任何行销决策除了考量短期效应之外,更会评估其长期冲击,不会只为了短期近利,而忽视其对于品牌所可能产生的长期下利影响。这种兼顾长短期观点的决策逻辑,并以对品牌资产的冲击作为决策重要参考依据的作法,是p&g与竞争者的重大差异,也是探讨其行销奥秘的过程里,所必须正视的另一个重要议题。</p>
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