少即是多所有运营的系统、组织、公关，甚至是会议的规模和方式都是由商品种类数量所决定的。麦德龙和卡尔城销售超过10万种商品，当然必须用不同于阿尔迪的运作方式。而即使是只有15 000种商品的滕格尔曼超市，其工作方式也和阿尔迪几乎完全不同。这种根本的差别即使在业内也没有得到足够的认识。每每说到阿尔迪的骄人业绩和与众不同之处，大家往往只会肤浅地用其店面布置的简朴来解释。由此得出的结果是，不是阿尔迪的任何东西都能用到别人身上的。不过，关键在于基本思路。比如说，对于顾客而言每种商品都很重要，经营过程中要学会自如应对这个难题。针对此难题，我们有了“牙膏哲学”，并且认识到，商品门类不应该由供货商决定。阿尔迪从未改变其牢不可破的限制商品门类的原则，这在外人看来确是如此。但阿尔迪在允许25种冷冻商品进场销售的同时，也削减了25种不再是日常生活必需的商品。其经营门类改变了，商品结构也重新进行了组合，但是商品种类并没有增加。然而竞争对手以及业内刊物的评论总是片面地看待结果——阿尔迪理念正走向衰落。他们说：“如今，阿尔迪被迫扩大它的商品种类了。”换句话说：现在阿尔迪终于与众无异了。如此一来，阿尔迪就会和其他超市面临同样的状况，多年来在竞争中的领先优势都没有了。可是像我这样的业内人士都知道，阿尔迪的企业政策有一个最值得赞叹的成就——拥有强有力的企业文化。这种企业文化使得阿尔迪不会追随门类扩展的诱惑。增加50种商品又有什么意义呢？它们肯定会带来5%的销售额增长。以阿尔迪今天的规模来看，仅在德国国内这就意味着销售额10亿欧元的增长。这对任何一家公司而言都是具有诱惑力的。在经营过程中，销售的总是会增强。北部阿尔迪面对着激烈的竞争就增加了商品种类。一个衰弱的标志？一个错误？也许是吧。按照未来学家们如马蒂亚斯·霍克斯的观点，阿尔迪有限的商品数量吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客。美国未来研究学者卡罗尔·法默在1994年慕尼黑的三m大会上提出，现在已开始进入“‘少’的年代”，也就是“少即是多”的意思。这也含有单件商品低成本、低利润的意思。当今时代极大丰富的市场供给对顾客来说是个很大的负担，不只是在时间上。于是许多顾客宁愿放弃更多的选择，只要确信自己能够在货架上迅速拿到质量好的商品就行了。阿尔迪为顾客减轻了负担。要想在多种鲑鱼中选择一种好的，是何其困难啊！在阿尔迪花4.49欧元就可以买到一瓶红酒，对其质量你大可以放心，那绝对是精挑细选出来的。 相比之下，在别的超市选购红酒就会令你大伤脑筋了，不仅是同样质量的可能会有从6欧元到9欧元不等的价格，而且价格高的质量还不一定就好。

    问题在于：目标太复杂如果目标太多、不明确，情况会变得复杂起来。如果目标描述得让人难以理解，那么情况也会变得复杂。只要存在不清楚之处，“简单”就难以实现。根本问题是，要达到什么目标？为何要达到？如果一个企业家不能在一分钟之内说清楚企业的目标以及企业占据了一定市场的原因，那就麻烦了。目标给人以方向和信心，一个就够了，两个目标会使事情变得复杂。一拍子打死两只苍蝇，看起来不错，挺诱惑人，可是很容易失败，结果是一只也没打着。这就是通往“简单”之路的第一个也是最大的障碍。本来事情是很简单的！就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做，为了顾客的方便而做。目标必须化为具体的行为指导，被表述出来。什么是核心呢？一位成功者给出了明确的答案：“为什么大家要来买我的产品？”</p>

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