揭开一个秘密

    2003年秋天，我们与一家消费品企业的领导人进行了交流—我们在本书中暂叫他理查德—该企业15年来在业内一直苟延残喘。它拥有本行业最知名的品牌—是全世界最著名的20个品牌之一—而且主要销售给像沃尔玛这样的大众折扣商。但是，它几乎不赚什么钱，并且长期缺少现金。10年来，3位前任负责人试图让公司脱离困境，每人都把精力集中在自己经验丰富的经营战术上。某个前任领导人是个营销奇才，认为出路在于引进新产品。另一个领导人的背景是广告宣传；毫不奇怪，他更换了广告代理，发起了一场新的广告战役。还有一个领导人擅长削减成本，上任后关闭了一些工厂，以一刀切的方式削减了成本。

    然而，这些解决办法不过是在围绕着经营活动做文章，并没有触及到业务衰退的根本原因。由于每个经营战术上的变化都未能产生期望中的结果，公司只能不断更换领导人，结果企业阶段性地处于极度混乱之中，大量耗费着公司总部的财务资源。

    这时，理查德出现了。他来自另外一家消费品公司，并将那家公司建设成了一个世界领先的品牌。他决心以商业模式为工具来分析该企业的经营活动，是从前谁也没有做过的事情。

    他没有用太多的调查就发现，该企业的财务局面将很快恶化。企业的病症一目了然：扣除负债利息后的现金流一直是负数，市场份额在减少。如果理查德现在去找银行寻求对该企业的再投资的话，很可能没有哪家银行会给他们提供资金。

    是否完全因为品牌在走下坡路呢？在分析外部现实中，理查德与他的客户—其中最大的10位客户占了销售额的大约80%—以及消费者交谈。像沃尔玛这样的客户意见非常明确，他们的品牌有价值；希望该品牌能恢复生机。

    理查德不得不了解竞争对手们是如何经营的，了解他们在采取哪些不同的措施。他请他的首席财务官分析一下正在获取市场份额的两家竞争对手的商业模式，但首席财务官不懂经营。他的主要任务一直是联系银行。困惑之余，理查德委托了一家咨询公司来收集信息，并进行了不偏不倚的分析。

    项目完成后，他终于理解了他的企业的商业模式与竞争对手相比有何不同。

    下表显示了分析得出的主要细节。理查德的企业是公司a；他的2大竞争对手分别是公司b和公司c。

    公司 a b c

    收入 10亿美元 13亿美元 12亿美元

    毛利 46% 70% 72%

    经销成本 15% 16% 16%

    销售成本 14% 15% 15%

    媒体成本 12% 27% 30%

    净利润 5% 12% 11%

    单价 10美元 9.50美元 9.50美元

    其中的一项内容引起了他的注意：毛利的对比。“让我大吃一惊，”理查德告诉我们，“而且更令我恐惧的是，我们的单价比我们的竞争对手高。”他在试图揭开毛利率的谜团时，发现作为毛利率计算中的一部分，他的企业和竞争对手的成本构成很不一样。竞争对手的产品构成、设计和包装使得其成本低很多，而较高的毛利率允许他们在宣传方面的开销多得不同寻常。由于在广告方面花钱比较多，他们获得了货架面积，提高了收入和市场份额。

    宣传方面的开支、货架面积和收入增长之间的关系是理查德的前任所忽略的因素。从前的领导人启动了一个全面削减成本的计划，包括减少在宣传方面的开支，而没有充分考虑到这种节支措施会对商业模式的其他部分产生什么样的影响。此举产生了两个方面的弊端。首先，它加剧了市场份额的丧失。第二

    点—不那么明显—它还造成了对成本的伤害。当你在消费品行业中失去市场份额的时候，零售商们自然要减少你的货架面积。为了保留自己的货架面积，公司就只能给予零售商更大的折扣。

    “很显然，我们的产品和经营成本完全不成比例，而且这样下去我们是活不了的。”理查德说。毛利率背后的问题促使理查德把重点放在了内部活动上，也就是商业模式的第三部分内容—他从中发现了各种经营问题，包括与行业正常值相比，生产的低效以及高额包装和原料成本。他还发现库存的数量在增加，其中的主要原因是规格和包装方面的不统一。

    商业模式其他部分的变化决定了要在第三个部分进行进一步变革：人员。理查德审查了几个业务领域里的关键人员，决定起用在重新设计和包装方面具有创新能力的领导人。他还引进了新的市场营销领导风格，而且不久他们就提出了一种在媒体投入资金的更加有效的方式，而不是发动一场新的广告战役。该公司的市场营销人员曾经把主要力量放在了全国电视广告战上，并且采取了不规则广告方式—在有些年度中少投入资金，在有些年度中则加大投入，并且频繁地更换主题。新的做法是为了减少在全国电视上的广告量，并且将资源集中投入到区域广告和与沃尔玛的联手，并增加平面广告和优惠券促销的投入。

    在我们采访理查德的时候，他刚刚结束与银行的会谈。银行家们对公司的信心多年来已经消退，已经到了失去耐心的边缘。但是，当他向他们展示了从商业模式中产生出来的新分析和行动、解释了他为什么能够以及如何在两年之内用他的知识在利润方面达到行业领先地位之后，他们的态度发生了180度的大转弯。会议结束时，他们承诺注入大量新资金，让理查德用来重振公司。

    理查德的商业模式

    外部现实：消费者和客户喜欢该品牌，希望它能生存下去，但竞争对手们正在获得货架面积。

    财务目标：毛利率远远低于竞争对手，现金流为负数。

    内部活动：之前的管理者希望通过新产品开发、广告宣传攻势和削减成本来改变局面，但是毫无效果。

    反复矫正：理查德对追根溯源的重视促使他要消除公司的毛利率各个组成部分与两个主要竞争对手之间的差异。经过对比分析，他发现，广告宣传方面的开支是货架面积和市场份额减少的罪魁祸首。他认为，造成广告宣传方面开销较少的原因是产品成本过高、毛利率过低。因此，他集中寻找具体的战术方法，以降低成本、提高毛利率。他把重点放在经营战术上，以简化产品系列，同时招募人员重新设计、包装产品进入新的竞争，并对组织流程进行了适当的变革。</p>

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