在你的3年规划期间内，你打算如何对付明确的竞争对手也许无关宏旨。

    越来越常见的情形是，其他对手可以确定游戏的发展方向。有些对手在你的行业里。有些对手在你的价值链的其他地方：供应商、渠道合伙人。有些身处相关行业。有些则完全不在你日常关注的范围内，正在距离你十万八千里的小办公室和工厂里策划着你的灭亡。而有些则根本不在任何一个行业里—他们是政府，或者是资本市场中的角色。对你的商业模式、你的战略和你的企业的生存的挑战来自以前不大可能的地方。如今，你要对付的难题非常接近混沌理论中的假想蝴蝶—大洋洲的一只蝴蝶扇动翅膀的力量最终会产生艾奥瓦州的惊涛骇浪。同样是这些因素，还能产生巨大的、无人问津的契机。

    你可以影响甚至决定行业的发展方向。但是，你并不是决定其方向的惟一力量，而如果其他人能够摧毁该行业的赢利能力，那么你就必须了解他们，并勾画出一套不同的行动方案。也许你需要跳出这个行业，把自己的资金投入到发展机会更多的领域。

    因此，你需要理解的不仅仅是常见的疑点，还有所谓的延伸行业，其中包括影响着该行业行为和经济结构的所有企业和因素。他们的行为未必如你所想像的那样，比如，他们可能会像沃尔玛那样，正在努力压缩自己企业和供应商的利润空间，以便赢得市场份额。他们也许会像韩国或者中国的汽车制造商一样，选择在已经供大于求的行业里增添更多的生产能力。

    这一新的现实要求你开动脑筋，提出大量的问题。

    你能看清所在行业的发展前景吗？

    有利润前景吗？

    供与求的关系是否平衡？

    你的行业的产品距离商品化还有多远？

    该行业是否结构上有缺陷，或者正在朝着这个方向发展？

    实事求是、不偏不倚地说，你的市场地位与竞争对手相比到底如何？（我们常常听到人们说自己比对手们好过，尽管那些竞争对手的利润空间和市场份额都比他们大。可是，利润空间和市场份额明明表明对手们处于优势。）

    你的产品怎么样—以客户的眼光看？不要依赖内部评估；评价必须来自客户。

    技术的发展方向如何：你能否预见用一个或者一系列产品或者一个业务分部来实现突破？

    你的人才力量与你的竞争对手相比如何？是否能达到客户的需求？（在我们调查过的企业中，未能有效评估自己的人才力量的企业占有惊人的比例。）

    你有没有可能会消弭企业的竞争优势的遗产成本？

    你从哪里获得答案？不是从策划人员那里，其中的大部分也不是来自你的高级管理班子或你的调研总监或市场营销负责人。除非他们极其出色，否则他们就像公司世界里的大部分其他人一样，陷入到了他们的专业细节和直接面对的商务挑战之中，只是站在企业的角度看待世界。解决的办法在于把信息收集工作推上一个台阶—我们将在本书第九章中详细论述。

    新的游戏规则

    无论你经营的是什么类型的企业，无论是一家在多国经营的公司集团，还是街角的一个便利商店，全球性结构变化都有能力让你措手不及。你也许已经进入了一个结构上有缺陷的行业而浑然不知。即便不是这样—即便你看起来正处于春风得意之时—你都随时可能糊里糊涂地跌个大跟头。

    一家大公司的领导人或者经理所面临的问题显然与一个小企业的老板不同。比如，如果你是前者，你就会担心如何才能实现全球的成本一致性—即以全球确定的最低成本进行生产的能力。作为后者，你也许需要小心谨慎地—比如说—注意一下今天钟情于你的客户明天是否会找到一个成本更低的供应商，或者某家大众销售商是否正在入侵你的领地。

    无论是哪种情形，你都躲不掉白热化的竞争。也许你已经在自己的行业或市场上看到了这种情形，但这还不是最糟糕的。越来越多的企业都在四处寻找机会。由于获得资金十分容易，你以前从来想像不出会成为竞争对手的企业、来自其他行业或领域的对手，可能此时正虎视眈眈地盯着你的盘中餐呢。

    这种竞争将意味着产品的使用周期更短，你的差别优势会受到更加频繁的冲击。发明创造的速度依然如故，但模仿的节奏却会加快。创意、技术和市场反馈的出现速度如今异乎寻常，急需救命优势的企业会迅速抢得先机。要想打败他们，你将不得不真正地了解你的客户（和终端用户），其深度和强度要超过以往任何时候，并加紧行动满足他们的需求。

    你也许不得不重新考虑自己的商业模式，确定是否到了从头再来的时候。现在看起来日子不错的业务在新环境中可能会迅速失宠，新的机遇可能会同样迅速地出现。你将不得不准备脱离发展前景有限的市场、改变前进的方向。

    归根结底：我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经营一家企业的规则，而这一次也不会是例外。我们将在下一章解释其中的缘故。</p>

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