· 华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知

    · 但是企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机

    · 世界上所有的企业家都在说管理成长，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多数企业家还是管不住自己对扩张的

    华为危机背后的危机是还没有深刻认识到这些危机，仅知道这个道理不行，下定决心去改才叫认知，相当于“knonize”的区别。华为的危机在制造出来后又因为时间的拖延而被大大加深了。我所说到的一定范围内的人心浮动、人浮于事，以及整体性的人满为患，我相信华为肯定也看到了，可就是不改。否则，大家就看不到我如此多的关于危机的文字了。我说的危机不是过去，而是现在。

    如果从近两年的某些管理思想和战略决策来看，我觉得华为有很多需要检讨的地方。还说2000年大规模扩张的问题。华为大规模招人是一贯的，1996年之前的事我不是特别清楚，但我想1996年人员总量就有3500人，1996年之前华为发展一路坎坷，人员进进出出也很频繁，因此那几年招聘的人数肯定不会少。1996年之后，更是以3000人、5000人、10000人这样的数字在社会上横扫千钧。销售计划也是，今年50亿，明年就是100亿，后年就是250亿。其实所有人甚至包括他自己也都知道有些指标根本完不成，运营商的计划明摆在那儿的嘛。可明知如此，还是要签责任状，每年完不成计划，但每年还是要把大包扛下去，名为“压强原则”，实际上是不是盲目做大的潜意识在起作用？

    按理说，2001年冬天真的来了，任正非也隆重地推出了《华为的冬天》，可华为做大的意识还在膨胀。有追求是好事，但成功的企业一定是长短结合，收放自如的，哪能时时刻刻都端着刺刀冲锋啊。如果没有这两年来华为优秀人才结构性的流失，我敢肯定华为的总人数还要上升。去年华为的海外市场大约销售了40亿人民币，可由于高昂的费用，利润很低，某个地区部更是累计亏损了5个亿。任正非今年要求向海外直接输出1000名销售人员，其中欧洲400人。华为的海外销售人员可不是开玩笑的，那是一年要往兜里塞20万元人民币甚至要多得多的主儿啊！更不要说还有庞大的行政资源平台需要搭建。这么多人在那里是不是真的有用呢？有些销售人员在国外根本就是睡觉、上网打游戏，难得见上客户一面，即使有的销售人员忙得死去活来，但大多都可能是在做无用功。高层关系搞不定，你把交换机镶上钻石也没用。

    当然，任正非以及一些海外市场人员会说，市场机会很多，不抓住有些可惜。任正非在2002年的一次电视会议上说过类似的话，说朗讯等公司把人撤走了，而我们坚守阵地，结果就把他们遗弃的地盘抢过来了。我个人觉得，这种想法不正确。按照任正非的逻辑，比如一个小运营商，如果有两个销售人员去做，一年也有1000万的销售，利润有200万，两个销售人员却只有100万的工资和费用成本，算起来是赚的，那干嘛还不到处撒网呢？于是，你就会看到全中国只要是城市的地方就有华为人出没，华为更是恨不得把红旗插到与中国建交的所有国家去。截至2002年，华为在全球建立了8个地区部和32个分支机构，华为实际上的触角比这还要广。

    但是，企业管理和财务数字的乘除完全是两回事！企业管理就像华为的交换机，用户线、中继可以一点一点地往上加，但加着加着你就发现要扩主控了，扩主控就是相对复杂的事情，可能要加一个柜子，甚至可能还要再建一组配套系统。

    记得前文说到华为小灵通手机的战略问题时，我说了一个词：剑走偏锋。我不是一个企业家，不懂战略，可我不明白华为怎么能把小灵通的战略定位为打击某个竞争对手呢？有人说：小灵通的成本很低，即使失败了也没关系。我说不对，华为本来就在移动方面没有自己的地位，小灵通更是被别人耻笑。你如果做，你就像模像样地做出来，让别人觉得华为当初只是一念之差。现在，假设你失败了，人家客户哪知道华为是骚扰别人的战略啊！人家只会认为华为的移动真是不行，产品出来一个死一个，难道你还能向客户解释你的“骚扰战略”不成？

    战略，要针对竞争对手是没错的，但是阻击对手不是目的，发展自己才是关键，进攻是最好的防守。话说回来，市场是残酷无情的，甚至是要兵戎相见的，说骚扰本身并不过分。但是华为的小灵通和竞争对手相比还是个小弟弟，怎么能以一个领先者的姿态来骚扰或阻击别人呢？无论是骚扰，还是阻击，都不适合华为的小灵通手机，因为它的身份太特殊了，其他的产品或许还可以。但愿是同事们误解了任总的意图。

    所以，世界上所有的企业家都在说要管理“成长”，华为也在说不要穿上“红舞鞋”，但是绝大多数企业家就是管不住自己对扩张的。成长是快乐的，特别是那些对企业有特殊感情的，把企业当成一个小孩子来看待的人，没有一个不希望它尽快成长的。

    正因为如此，“知”和“行”在这层感情的冲动下难免就会分道扬镳。我们每个人在做父母之前，没有谁不说以后要让自己的小孩子自由地成长，但你看看那些肩上背着小提琴、手里弹着钢琴、脑子里还在想着奥数的孩子们吧，他们难道都是“糊涂父母”的子女？

    许多错误，就是如此这般在客观地发生着。

    汤师傅茶馆：讲点义气

    ——华为起诉前员工侵占知识产权之我见

    · 您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗

    · 李一男离开华为总不能开拉面馆吧

    · 但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐就有些不够义气了

    前不久华为起诉了前华为员工，说他们侵犯了华为传输产品的知识产权，就此我也说上两句吧。

    如果，我说如果，华为指控的是事实的话，我认为华为做得没有什么不对。我知道，华为在传输方面真是一步一步做出来的，花了大把大把的银子才把传输做到了世界第一的品牌，而几位同志把产品copy不说，还被华为的重要竞争对手收购了，这就不是闹着玩的了。传输产品已成了华为吃饭的家伙了，您几位这么一做，不就等于把华为吃饭的家伙给砸了吗？

    而且，我觉得华为在“起诉”这方面做得还是很不错的。从华为出来的员工创业搞的所谓自主知识产权的东西，扪心自问，有几个没把华为现成的东西拿过来就用的？总体来看，华为差不多都是睁一眼，闭一眼，已经挺够意思了。

    但是，华为在有件事情上，我个人认为值得商榷。

    李一男在北京创办的港湾公司。技术上，年轻的李总有没有从华为出来前藏着一招半式的？华为内部公开的说法：有。人才上，李总也一打一打地从老东家处挖走了不少优秀人员；市场上，李总也和华为展开了肉搏战。港湾公司不仅成了华为的竞争对手，而且在华为看来多少还有些像完全是针对自己的竞争对手。因此，只要是和港湾竞争的项目，华为跳楼大甩卖，也要把项目拿下来，丢其他项目尚可以原谅，如果销售人员把和港湾公司竞争的项目丢了，主管一定就要被问罪了。

    李一男创办一个新的公司，虽然和兄弟分家不同，但华为卧虎藏龙，人各有志，另立门户算是顺理成章，除非大学毕业就创业，否则其他的任何情况都意味着进入新的公司就是和原来公司的决裂。一个人的核心技能毕竟有限，特别像华为这样广招毕业生来大力培养的公司，我无论如何不会相信一个人加盟或者创办一个公司不带着一点前面东家的知识和技术，毕竟脑子不像磁带，记忆了就是抹不掉的。李一男离开华为总不能开拉面馆吧？在华为学到的东西必然就是他开办新公司的饭碗；李一男是华为里程碑式的领袖人物，他出来有华为的兄弟跟随他，也是人之常情；出来经营同一个领域的公司，自然而然就有竞争。

    都是彼此的饭碗，到底该保谁的饭碗，知识产权自有它的保护法则，按照规则办事好了。不过面对这样难以区分又和感情有些牵连的东西，我觉得不妨来点道德的考量。

    对于华为来讲，如果大家都曾经是一家兄弟，有兄弟出去混碗饭吃，只要不算太过分，还是要以宽容为本。如果是竞争对手，按照市场规则平等竞争就可以了。港湾公司的诸多行为尚属可以理解的范围，高新技术产品剽窃过来，如果一两年后还不更新换代必然死亡，因此即使有承接原来衣钵的嫌疑，没有自主核心研发能力迟早也要完蛋。再说了，对已经出去的人痛下狠手，还在其中的同志们如何作想呢？

    对于员工来讲，拿了东家的好处，感不感恩倒在其次，毕竟市场的开拓、公司的兴隆绝不是拿点“好处”来就行了，还是要继续流血流汗的。但是，如果拿了东家的好处还要胳膊肘往外拐，就显得有些不够义气了。</p>

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