在一片惊涛骇浪中，陆强华的“陆式模式”开始发挥它独特的威力：该模式也叫股东客户营销模式。即以市场网络受控为特征，经销商自愿向新高路华交付一定额度股金，用押金的方式参与企业经营，但只享受特别经销权。经销商是新高路华的“股东客户”，也是新高路华经销网络上的工商合伙人，所获的利益与其他经销商有所不同，而且缴纳的股金数量决定不同的经销特权。　　在这种模式的催化下，仅2001年年初的100天内，问题重重的新高路华就在全国有选择地吸纳股东客户600多家，筹集资金1亿多元，补充了企业营运资金。2001年4月，新高路华对外宣称，其市场网络建设已取得阶段性成就，并且再次向全国市场吸纳100多家股东客户。　　在这一笔强大资金的支持下，新高路华有了高屋建瓴的冲击力。首先是价格上的震撼力，29英寸的售价直逼同档次其他厂家25英寸的价格，25英寸的价格则直逼21英寸的价格。好几款29英寸的彩电，售价都在1500元以下。其次是细分市场。21英寸电视机是小城镇和农村市场上的主打产品，陆强华在21英寸彩电的屏幕上下功夫，专门采购松下超大屏幕的显像管——比通常的要大1/20。这种人无我“廉”、人无我“特”的策略让高路华在市场上的销量几个月连续保持递增，达到30万台。　　至此，新高路华已经有了向更高层次进军的实力。陆强华是个懂得抓住机会的人，在取得可观的成绩后，他以其非凡的战略眼光选择了与德国meti公司合作，从而在质的层面上大大地提升了新高路华彩电的价值。　　德国meti公司在1989年已经放弃模拟技术，全面生产数字彩电，其影院级的视听效果享誉欧洲。众所周知，高路华历来有低价品牌之嫌。与meti公司合作，不仅可以借助高科技含量迅速提升自身品质，更重要的是借meti公司贵族化形象补偏去弊，重塑高含金量的新高路华。　　在短短的一年多的时间里，新高路华一路凯歌。其彩电产销达180万台，销售额18亿元，一举闯入世界六强。同时，陆强华抓紧时机，投入生产空调、洗衣机等产品，并初步进行产业布局。令人刮目相看的是，陆强华的新产品也绝非等闲之辈，在一些局部市场，新高路华的空调和洗衣机等产品，已成为当地主流品牌强有力的挑战者。　　“陆氏模式”为新高路华带来的全面发展，也给陆强华带来了充满神奇色彩的光环，然而就在人们对陆强华的怀疑慢慢消去的时候，陆强华却再显他“问题青年”的本色，不甘于事，不心于时，他注定要给老板制造一点麻烦。　　重演的历史　　黄仕灵是广东江门人，靠做外贸起家，其根基是高路华，而高路华彩电早前是中国名牌，后由于黄仕灵将注意力转向资本市场，使得高路华退出一线品牌的角逐，引入陆强华，表明黄仕灵有重塑新高路华的决心。新高路华是2000年11月成立的一个全新企业，与旧高路华没有任何资产关系，只是租用原有的部分厂房和品牌，由东菱集团控股。　　陆强华与创维纷争以陆强华的失败告终，于是陆强华加大了其个人在新高路华已有的业绩宣传，一时间被业界称为陆强华与新老板黄仕灵之间产生过节的“先兆”。黄仕灵曾承诺给新高路华投资几个亿的资金但却未能兑现，仅有几个亿的库存彩电和元器件及少量配套资金，使高路华一度出现现金危机。陆强华只得采取拖欠供货商货款及向下游经销商集资的办法解决资金短缺问题。为此，有传闻说“陆强华逼宫黄仕灵”。　　有知情者透露，黄仕灵通过东菱董事会先后从高路华借用过亿资金。陆强华不愿言明黄仕灵投资多少，但表示“黄的投资，我已经还完”。此前，陆强华曾以开会为名，将各地营销骨干拉到广东中山研究对策，此事使黄陆之间颇为不快，经当地政府从中调解方得平息。　　当时另有报道称：陆强华最发人深省的是其引爆的财务问题，他是一位会计出身的管理者，深通财务上的种种手法，所以不论在创维，还是在高路华，陆强华都特别用心地在财务上编织一个由亲信构成的“关系网”，这个关系网被黄仕灵喻为“针插不入，水泼不进”的“独立王国”，连老板委派的财务监督人员都被拒之门外，黄仕灵认为，这就是其财务出现几亿元成本黑洞的根源……黄仕灵也曾想对陆强华的财务进行监管，但陆强华竟然拒不提供必要的审计协助，甚至发展到纵容负责财务的亲信“玩失踪”，最后破天荒地发展到动用社会败类进行武装抗审，企图凭借暴力将企业的财会资料用两辆卡车偷运出厂，最后在工厂保安与江门武警的强力干预下，企图才告流产。　　至此，又一次陆黄矛盾战火的号角吹响了。</p>

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