第三章 产品驱动三阶段（7）

    m039从小到大的成功心法：“能打”型战略思维

    规模成长期的企业，核心问题是“能打”，这是企业战略的核心，即构建企业能力体系与核心竞争力。这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。

    这个阶段企业的机会比较多，诱惑更多。那些什么机会都抓、每个诱惑都不舍得放弃的企业，由于不能聚焦在核心能力的构建，会很快被机会所累。

    中国企业在20世纪90年代中后期一度集体“瘦身（改造组织架构、治理大企业病）”，战略上“核心扩张（同心多元化）”、“回归主业（不熟不做或慎做，非主业行业退出）”，反映的正是对盲目抓机会“贪吃”导致“消化不良”的战略反拨。

    此时企业应该把握的机会，是主业上的纵向与横向商机寻找（如渠道下沉、深度分销）、管理精细化（终端运作专业化、广告创意与媒体策略的优化）、企业股权及激励机制改革释放出来的人员主动性活力（如分享股份、管理层收购等）。

    这个阶段，企业已经有实力去购买外部市场研究、咨询顾问、广告创意等智力资产，同时企业的决策过程应该从“老板一张嘴”，变成民主集中制：管理层讨论、老板决策。

    老板既可以通过管理团队、外部研究及顾问的途径，进行机会判断，也可以将自己的感悟变成课题，交由管理团队或外部研究顾问机构去验证。这一阶段企业战略制定需要形成一定的方法论模式，进行快速的、高质量的操作，以推动企业战略决策的形成。

    对于企业的转型（如进入新行业领域）、新商业模式、突变型的市场因素，取决于企业高层团队的学习能力，特别是老板（最终决策者）的感悟能力，不能操之过急。

    有的企业在这个阶段贸然进行管理变革“大跃进”，事业部改革、人事体制改革、激励机制改革等，很容易在市场出现异动的情况下，发生“组织自毁”。

    实达的组织变革、康佳电子的产品管理流程改革、旭日升的“土枪变洋炮”人力资源变革，都是企业在外部市场竞争能力削弱的时候采取的错误管理变革，这些管理变革成为企业夭折的重要原因。

    能打战略思维的核心，除了从无到有阶段对于产业趋势或行业趋势的洞察外，专业的战略分析方法论（如跨国咨询的分析模型）、专业的市场研究（行业、竞品、消费者等），科学的决策流程，也成为决定企业未来的要素。

    能打的核心靠的是科学与团队执行力，不再是靠个人灵感与**，产品本身也要进入科学化精益管理阶段。

    产品营销箴言

    从小到大阶段，产品战略的三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。规模成长期的企业，核心问题是“能打”，即构建企业能力体系与核心竞争力，这一阶段企业的增长速度，由“企业能力”这个“秤砣”的分量所决定。

    第三节从大到强的产品战略

    m040从大到强的产品战略一：回归产品本质

    当一个企业成为行业第一、市场份额遥遥领先，甚至打着灯笼都看不到竞争对手的时候，企业的危机也在悄悄来临。企业大，出的麻烦也大。

    大企业的大麻烦来自何处？大企业的真正麻烦不是管理或文化问题，产品（或服务）的问题，才是大麻烦的根源。

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    或者是主导产品被新技术产品淘汰，如柯达胶卷；或者是产品没有跟上更新换代的步伐，如诺基亚在智能手机市场里已经落后苹果、三星、htc等，市值缩水70%；或者是产品产业链（商业模式）没有跟上产品概念许诺的步伐，如比亚迪作为新能源汽车的领跑者，面临着尴尬境地，股票价格从2010年的86元/股跌至2011年9月份的20元/股。</p>

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