第三章 产品驱动三阶段（5）

    竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理。不是由于市场的原因，而是源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。

    成长型企业如果在生意红火的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，就着手企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使增长迅速的行业，也很难超越竞争对手，反而会被竞争对手反超。

    行业领先优势不会自动转化为行业领导优势。行业的创新或领先不是取得行业最终地位的入场券，成长型企业，特别是高速增长的行业，处在从小到大的关键阶段，首先要把握产业增长的关键竞争要素，才能围绕强化关键竞争要素制定正确的产品战略。

    m038从小到大的产品战略关键词：结构、创新、战法

    从小到大的阶段，产品战略以快速规模化及抢占市场份额为目的，把握以下三个关键点：结构化产品，创新性产品以及在由小变大过程中总结的产品营销“战法”。

    结构化产品、创新化产品前面章节都有阐述，我们重点谈一下本阶段的第三个关键词：战法，即符合快速由小变大的产品营销规律。

    战略虽然是一个词、一个逻辑、一个结构，但战略的实质内容在企业发展的不同阶段是截然不同的。很多人将战略误认为是必须坚持不变的规划（战略蓝图），这种认识在本质上是错误的。

    战略的真实内涵是：任何战略规划都有前提条件，该规划是基于这些前提条件没有改变或关键条件没有变化；如果前提条件发生了变化，战略规划就必须重新制定，否则就变成刻舟求剑了。这些前提条件包括外部竞争环境、企业实力及资源状况。

    所以，对战略的精准表述是：不变的是战略的逻辑，而不是战略的内容。战略逻辑就是指战略制定的科学方法论。

    图3-4制定战略的科学方法论

    战略之天——行业机会与趋势在变，战略之地——竞争形态、企业资源与实力（企图心）也在变，战略及商业模式必然也要改变。但从看天时、察地利，到谋长策这个战略形成的逻辑没有改变。

    企业在从小到大阶段的战略与从无到有阶段不同，这个阶段的战略关键点是战法，即销量为王、市场份额（可以兼顾顾客份额）为王。

    很多企业度过了艰难的市场开发期甚至早期顾客培育期，但是在进入由小到大的快速发展阶段后，还是沿用市场开发及培育阶段的战略思维及战法，如样板市场策略、滚动复制策略、产品溢价策略等，就会让自己失去领先地位，让竞争对手反超。

    从小变大阶段战法的核心是眼界决定结局。眼界指什么？眼界是指企业是否将产品聚焦在该阶段销售规模最大的价格区间及市场层级里，并围绕这个定位进行以产品为核心的营销要素的组合。

    图3-52004—2009年青岛、华润雪花啤酒销量对比（单位：万千升）

    到2005年，青岛啤酒一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青岛啤酒，2009年华润雪花销量超过青岛246多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。

    青岛是世界知名的中国啤酒品牌，中国啤酒行业整合也发源于青岛1999年开始的并购，但青岛啤酒为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？</p>

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