第二章 产品驱动的四个引擎（11）

    顶新在包材、物流、零售店（全家）等产品配套的上下游产业链上也进行控制与布局，实现了聚焦中国化食品及饮食的双向结构化产品布局，有效地处理了规模、盈利、份额三者的关系，是目前中国市场中产品结构最具市场竞争力的企业，反映出顶新集团在发展新业务、新产品上，是审慎而科学的。

    m030重建二：结构化产品规划路径

    结构化产品不只是规模企业的游戏，中小企业也同样可为，哪个企业不是由小变大的呢？我们通过案例也可以看到，即使在大企业之间，产品的结构化水平及效果也大有不同。

    重要的不是企业现有规模的大小，而是是否遵守结构化产品规则。

    市场对遵守与不遵守结构化产品规则的企业给出了不同的结局：结构化产品做得好的企业，看起来固若金汤，很难找到攻击的命门，更不要说靠什么“单品突进”的杀招，就可以改变市场格局。

    五谷道场在方便面市场对康师傅进攻的失败，并不仅仅是中旺集团错误的经营战略，而是因为在市场上，并没有真正撕开康师傅的堡垒，五谷道场换了更有实力的新东家中粮，也依然没有掀起大浪。农夫山泉以“天然水”对娃哈哈纯净水的进攻，也是如此。

    结构化产品做得不好的企业，看起来产品线很长、产品品类很多、品种无所不包，实际没有一个产品是有稳定的市场地位的。这样的庞大产品组合，就像一个到处有漏洞的大船，真航行到深海里，必然船毁人亡；在浅水里转转，还能留下点残骸。

    健力宝二次崛起的失败，与产品设计有极大的关系。健力宝投入了巨大的营销资源，雄厚的资金、广告代言人（滨崎步）、轰炸式广告、渠道精耕系统、4a创意/跨国咨询的外脑协助等。但健力宝的“第五季”系列，将战线铺得太开，核心品种选择了碳酸饮料，这些都与健力宝在碳酸果味饮料的品类认知差异过大。迷信广告力量等因素使健力宝第五季在产品的消费者接受度前景不明时，就“一步踏入深海，结果船毁人亡”。

    结构化产品是驱动规模化的引擎，但另一方面，伪结构化产品，如果采用大规模市场运作的“深海作业”营销方法，远航沉船的命运在所难免。

    如何科学、理性地规划结构化产品？建议企业按照以下三个步骤去操作。

    1步骤一：产业（品类）结构及竞品分析

    首先，结构化产品大部分不是来自创新性品类，而是相对成熟的产业及品类。创新性品类由于消费市场的规模、增长、稳定性还没有得到验证，并不适合承载结构化产品。结构化产品做得好的企业，其产品组合都不是时潮性或新创品类的产品。

    其次，结构化产品也不适合选择规模小或难以实现集中化的品类。比如中粮选择的蜂蜜，就是一个规模小、集中化低的品类，在此品类市场里，要形成结构化产品是困难的。在食用油这个大品类产品，中粮福临门凭借资本、设备、进口等实力，成为可以与金龙鱼抗衡的品牌产品。

    结构化产品的规划首先要研究产业市场和品类市场，选择相对成熟或成长快速的产业以及消费规模大且稳定的品类。

    再次，分析该产业或品类里的主要竞品，研究其产品特点、营销手法和核心能力。

    最后，将上述三个分析归纳入“市场规模——市场份额矩阵”中，从市场吸引力与竞争门槛两个维度分析该产业或品类的进入可行性。</p>

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