教训能够使人成熟

    史玉柱如是说：只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。

    精彩解读

    施振荣说：“宏基有一个特点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。而史玉柱说：作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。

    对过去成功的经验再好好总结总结，尤其是对失败的教训，夜里面夜深人静的时候你仔细想一想。反正睡觉也想，想一想实际上对你有很大收获比你看书更有用。因为有的书离你远，那是看自己过去写的东西。

    段永基有句话说得特别好，他说成功经验的总结多是曲折的，失败教训的总结才是正确的。

    自我反省的过程是痛苦的，但对于你未来的事业是必要的，而且是充分必要的。

    2001年2月24日，史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上，称自己是“一个著名的失败者”，并剖析了“巨人”的四大内伤：

    一、投资的失误

    一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。

    做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

    因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：

    1.投资领域是不是朝阳产业，不是不做。

    2.对投资行业熟不熟悉，不熟不做。

    3.在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。

    4.一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。

    所以到后来，当有人问史玉柱珠海的巨人大厦还盖不盖了时，史玉柱回答说，我内心来讲很想盖，实际上我在几年前就有这个能力盖了。但我给自己定一个规定，不该自己做的事不做。现在我给自己定的方案：不做房地产，再赚钱也不做。

    二、资金结构的失误

    一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司股权等，这样变现能力特别强。

    另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。

    三、管理的失误

    我们突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大；后来被缩得很小，要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。当巨人危机到来的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的货款竟高达3亿元。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。

    四、企业文化的失误

    企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围，等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。

    巨人虽然曾经倒下了，然而巨人是倒而未死的巨人。史玉柱将早期的创业豪赌精神抛弃，最终转化为成熟的企业家心态。

    巨人的永不服输，巨人的东山再起，史玉柱用自己在商海的沉浮实例生动地总结出这样一条商理——“不怕失败，只怕放弃”。

    智慧小语：不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。面对任何不顺或是逆境，能够从自己身上找原因。</p>

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