控制6个关键数据

    大部分的数字对企业老总是不重要的。一般来说，只要控制关键的五、六个真实的数字，一个企业就可以大大地提高其管理水平，真正地解决其经营问题。

    1987年的硕士学位口试让我终生难忘。主持我的考试的是曾任德国政府经济顾问团主席、俗称“五贤人”之一的hax教授。

    他只问了一个看起来非常简单的问题：在什么样的情况下企业会破产。

    我回答说“资不抵债”。

    他说这个回答仅仅对了极小的一部分。在现实世界里，大部分企业破产不是因为“资不抵债”，而是因为第二个原因：企业没有支付能力。大部分破产的企业在账面上总资产超过负债，却无法支付银行的利息、工资、原材料费用等，而不得不宣布破产。

    第一个算法是极有弹性的，因为如何评价资产价值，存在许多种可能性；第二个理由却是刚性的：一个企业拿不出钱来，就是拿不出钱来，绝对没有通融的可能。

    国内企业的财务管理大部分建立在十分有弹性的盈亏表和资产负债表的基础上。管理者注意的基本上是三个指标：营业收入、利润以及资产的增值。国营企业的老总被用这些指标衡量其业绩，民营企业也用这几个指标衡量其成败。这样做本身没有错，问题是这三个指标除了营业收入外，都十分富有弹性。

    例如，集团公司为了使其上市公司看起来有更好的业绩而收购上市公司的产品，尽管这些产品存在集团销售公司的仓库里，在上市公司的盈亏表中却表现为(并不真实的)营业收入。连营业收入都可以做手脚，更不用说经过许多中间环节推算出来的赢利以及资产增值。每一个学过一些财务知识的人都知道一些这方面的“诀窍”。我记得《投资导报》上曾有过一篇翟明磊先生有关审计财务公司的报导，披露了许多不合法的做法。也就是说，企业即使通过监督、审计也很难消除这些指标的弹性。

    不论一个企业的领导者也好，还是一个股市上的投资人，都必须更深一层透过一些相对刚性的指标来推断企业的真正处境。否则，即使一个企业有清晰的战略目标，也会像大海中的一只船，因无法确定自身的位置而迷失方向。对一个企业老总来说，他应该得到哪些真正有用的信息，才不致被一些假象迷惑？

    罗兰?贝格的同事史海博先生曾数年任职于统一后德国的“托管局”。托管局属下有一万多个各种各样的国营企业，其中八千多家是工业企业。如何管理如此众多的企业？哪些数字是最重要的？“托管局”最终选择六个数字作为管理者的基础信息：

    一、营业收入

    二、材料费用或采购成本

    由此可以计算出企业毛利及观察其发展；

    三、库存

    四、订单

    由此可以看出企业现在及未来的市场状况；

    五、应收账

    六、现金流

    由此可以看出企业的支付能力的变化。

    而我们知道，企业支付能力的消失是企业破产的主要原因。即使企业不破产，现金紧张也会极端地影响企业的经营。

    这六组数字都是相对刚性的数字；也就是说，几乎都可以通过考察原始证据来确定这几个数字的真实性。这六组数字又有极强的内部逻辑，很难对某一组数字做假而不在另一组数字上露出破绽；通过周期性的对比六组数字，也使做假者必须连续做假，增大其风险。

    其实一个(大)企业的老总不必知道太多信息。我们许多（大）企业管理者的问题不在于没有信息，而在于有太多的信息。太多的信息使得管理者无法判断其真实性，更难判断其重要性。大部分的数字对企业老总是不重要的。一般来说，只要控制上述五、六个真实的数字，一个企业就可以大大地提高其管理水平，真正地解决其经营问题。

    宋博士管理微博

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    企业最高管理者的工作就是“抓关键的少数”：管好关键的少数人，控制好关键的少数活动。

    ◎老板要关注关键人、关键事。关键人是处在关键位置的人，但也可能是某类关键人群，例如新晋升的经理们。关键事可能是人事，可能是产品，可能是客户，关键是分出主次。</p>

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